Talent development als belangrijke pijler onder Employer Brand

Download dit artikel als PDF

Bekijk de video

Een op talent georiënteerde identiteit levert een belangrijke bijdrage aan de employer brand. Bij Top Employers ICT gaat talent development daarom samen met een hoger opleidingenbudget, ontwikkelingsprogramma’s voor alle medewerkers en meer dan gemiddelde aandacht voor successieplanning.

“The only sustainable competitive advantage in the 21st century marketplace is the quality of the organization’s people”, aldus twee auteurs van de Human Resource Planning Society in New York. Het komt er dus voor organisaties op aan talent te herkennen, binnen te halen, te ontwikkelen en binnen te houden. Een groot aantal door het CRF Institute gecertificeerde Top Employers ICT zet talent development dan ook bovenaan de lijst met HR prioriteiten. Zij gaan ervan uit dat dit beter presterende professionals oplevert die voorde organisatie meer omzet realiseren.

De vraag of en in hoeverre investeringen in human capital leiden tot betere bedrijfsresultaten, hoef je binnen de ICT branche niet te stellen. De kwaliteit van de dienstverlening – en daarmee de concurrentiekracht van de organisatie – is 1 op 1 vertaalbaar naar het niveau en de kwaliteit van de medewerkers. De vraag is vervolgens wel: welk talent heb je nodig en hoe kun je daar het best in investeren?
Zolang het gaat om specifiek omschreven vakinhoudelijke ICT kennis en vaardigheden, is goed te definiëren welk talent je zoekt en wat ervoor nodig is om het te ontwikkelen. Gecertificeerde opleidingen en bijbehorende functieniveaus geven aan wat de werkgever en de klant van de medewerker in technische zin mogen verwachten. Volgens onderzoek van de  Economist Intelligence Unit (EIU) hebben de Nederlandse overheid en het bedrijfsleven het hier de afgelopen jaren overigens flink laten afweten, waardoor Nederland op het vlak van kennis en expertise wereldwijd niet eens meer voorkomt in de top tien.

Focus weer op professional
Ontwikkeling van talent staat bij de Top Employers ICT nu meer dan voorheen in het teken van professionele ontwikkeling. Binnen de branche is de afgelopen jaren toch het idee ontstaan, dat de nadruk te veel heeft gelegen op de niet-technische vaardigheden. Die zijn erg belangrijk, maar zijn inmiddels voldoende opgepakt door de onderwijsinstellingen. Binnen de bedrijven is het adagium: Back to basics. De focus is gericht op certificering van de professional.

Met de nadruk op professionele kwaliteiten gaat het bij de Top Employers echter niet alleen om vakinhoudelijke verdieping. Natuurlijk moet een ICT’er weten wat er in de business speelt, met collega’s daarover kunnen communiceren en in staat zijn een business case goed te definiëren. Maar de basis blijft het vak. Als we daar geen aandacht voor hebben, aldus een van de panelleden tijdens het Top Employers ICT Award event, zijn we in de toekomst volledig aangewezen op in het buitenland aanwezige ICT-kennis.

De herwaardering van de professional zou volgens sommige werkgevers in de ICT eigenlijk ook zichtbaar moeten zijn in loopbaanpaden die werkgevers aanbieden.  Nu is het vaak nog zo dat de verticale carrière richting management hoger wordt gewaardeerd – zowel in primaire als in secundaire arbeidsvoorwaarden – dan de horizontale vakinhoudelijke richting. Een ICT talent dat zich ontwikkelt tot een zware vakspecialist met gevoel voor de business, zou dan net zo hoog gewaardeerd moeten worden als zijn manager. “Daar wordt onze omzet, onze waarde bepaald”,  aldus een van de panelleden.
De mogelijkheden om zich inhoudelijk te ontwikkelen vormen voor hoogopgeleide professionals een belangrijke reden om voor een werkgever te kiezen. Daarmee levert talent development dan ook een stevige pijler onder de Employer Brand van organisaties die ICT’ers willen binnenhalen en vasthouden. Daarnaast richt talent development zich echter ook op de ontwikkeling van leiderschapskwaliteit binnen de organisatie en successieplanning. Niet voor niets scoren ook deze onderwerpen relatief hoog bij Top Employers die talent development bovenaan hun lijst met HR prioriteiten plaatsen.

Successieplanning
Bij ontwikkeling van leiderschapskwaliteiten en successieplanning gaat het niet alleen om de vraag wie in de toekomst toe mag treden tot het topmanagement. Dat is voor de continuïteit en concurrentie-kracht van de organisatie een  belangrijke vraag, maar net zo belangrijk is de vraag welke bijdrage leidinggevenden in de dagelijkse praktijk leveren aan het binnenhalen, ontwikkelen en vasthouden van talent. En uit onderzoek blijkt dat werknemers die weggaan, vaker de manager dan de onderneming als geheel daarvan de oorzaak is.

De ontwikkeling van leiderschap en successieplanning wordt binnen de meeste organisaties ad hoc en met losstaande componenten aangepakt, aldus de auteurs van een enkele jaren geleden in Harvard Business Review gepubliceerd  artikel. Zij pleiten dan ook voor een geïntegreerde aanpak, waar alle lagen in de organisatie bij betrokken zijn. Op die manier is leiderschap en successie niet meer alleen iets voor de top, maar ontstaat er een op talent development georiënteerde identiteit die een belangrijke bijdrage levert aan de employer brand van de organisatie.

Top Employers ICT die talent development bovenaan hebben staan als HR prioriteit, lijken voor het merendeel voor zo’n geïntegreerde aanpak te kiezen.  Ze besteden meer dan gemiddeld aandacht aan onderwerpen die mee samenhangen met talent development. Het opleidingenbudget ligt bij hen ruim hoger, op alle fronten zie je meer aandacht voor ontwikkeling van medewerkers en voor de successieplanning zijn programma’s opgezet. Elke manager moet nadenken over zijn eigen opvolging vinden de auteurs in Harvard Business Review. Jammer genoeg ligt er vaak nog een taboe op en zien managers het als plannen en voorbereiden van je eigen begrafenis.

De mogelijkheid om je in je vak of als manager te ontwikkelen, vormt voor ICT’ ers een belangrijke arbeidsvoorwaarde. Het blijft voor werkgevers echter wel belangrijk daar goed over te communiceren. Bij Top Employers waar de focus sterk op talent development ligt, geven medewerkers vaker aan dat het salaris een reden is om te vertrekken. Ook  de secundaire arbeidsvoorwaarden spelen vaker een rol. Blijkbaar weten deze werkgevers onvoldoende duidelijk te maken dat kennisverrijking ook een vorm van beloning is.

Worklife balance
Er is nog een punt van zorg, zo blijkt uit het onderzoek van het CRF Institute. De primair op talent development georiënteerde Top Employers hebben minder aandacht voor de work-life-balance. Ze bieden minder vaak de mogelijkheid om parttime te werken, telewerken staat bij hen minder hoog op de agenda en ze bieden minder vaak speciale verlofregelingen voor medewerkers met kinderen. Ze zoeken de oplossing echter meer dan gemiddeld in counseling, timemanagement en beperking van overuren. Het is echter de vraag of dat voldoende is in een tijd waarin young professionals op zoek zijn naar flexibiliteit.

Op zich lijkt het logisch dat organisaties die meer dan gemiddeld investeren in talent, daar ook graag zoveel mogelijk rendement op halen. En rendement haal  je door medewerkers per week zoveel mogelijk uren te laten maken en je te richten op een langdurig dienstverband. Maar rendement wordt niet alleen door kwantiteit, maar vooral ook door kwaliteit bepaald. De daarvoor benodigde betrokkenheid creëer je door juist wel voldoende aandacht aan de work-life-balance te besteden.

Je moet altijd vanuit je kracht opereren, niet vanuit angst, aldus een panellid tijdens de Top Employer ICT event. Als mensen zich een aantal jaren aan de organisatie willen verbinden, moet je ze alle ondersteuning geven. Maar als ze vervolgens weg willen, voor zichzelf beginnen of overstappen naar een ander werkgever, dan moet je ervoor zorgen dat ze ambassadeurs van je organisatie zijn. Het mes snijdt dan aan twee kanten: je haalt er klanten mee binnen en trekt er nieuwe talent mee aan.
 

Bronnen:
- Top Employers ICT 2010, CRF Institute
- Jamrog, Jay J & Stopper, William G. (2002). The Coming Decade of the Employee. Human Resource Planning, Journal of Human Resource Planning Society, 25:3, 5-11.
- Buckingham, Marcus & Coffman, Curt, First break all the rules. What the world’s greatest managers do differently, 2006
- Cohn, Jeffrey M.,  Khurana, Rhakesh & Reeves, Laura, Growing Talent as if Your Business Depended on It, Harvard Business Review, October 2005

Met bijdragen van:
Dian Rijnsaardt        Cap Gemini
Hans Calis               Compuware
Richard Wentzel       Caesar Groep
Leon Beerendonk     Mediaan Automatisering
Herman Gerdsen      Info Support
Jeroen Ruigrok        APG